Il supporto della Struttura tecnica per l’Organizzazione (STO) alle attività del CSM
21 maggio 2015 - Abbiamo intervistato Mariano Sciacca, Consigliere del Consiglio Superiore della Magistratura, per conoscere le caratteristiche e le finalità della Struttura tecnica per l’Organizzazione (STO).
La Struttura tecnica per l’Organizzazione (STO), che rappresenta un unicum nel panorama della giustizia europea, svolge funzioni di supporto organizzativo permanente alla VII Commissione del CSM ed ad altre commissioni che ne facciano richiesta. Il dott. Mariano Sciacca, già componente del Consiglio Superiore della Magistratura e promotore e co-autore del libro “Giustizia in bilico”, all’interno del quale viene proposto un approfondimento relativo a tale struttura tecnica, nell’intervista ne descrive le caratteristiche e le finalità.
Può spiegarci la genesi della Struttura tecnica per l’Organizzazione (STO)
Il disegno di dotarsi di una Struttura Tecnica dell’Organizzazione è stato delineato dal Consiglio Superiore della Magistratura a metà del 2007, sostenendo che il “progetto organizzativo” di un ufficio giudiziario ha senso “nella misura in cui è correlato alla realizzazione di una strategia di ottimizzazione dell’uso delle risorse al fine di migliorare i livelli di efficienza del sistema giudiziario”.
Fu così “affermata l’importanza e la centralità dell’analisi, quantitativa e qualitativa, dei carichi di lavoro, dei flussi e delle pendenze, adeguatamente scomposti per ciascun ufficio e, eventualmente, per ciascuna sezione dell’ufficio, nella predisposizione del progetto organizzativo e nelle successive variazioni che lo modificano”.
Si delineò anche il ruolo del Consiglio in una prospettiva di miglioramento dell’analisi dei dati statistici: “La necessità che in ogni distretto tale analisi avvenga su basi di dati credibili ed omogenei sia in ambito distrettuale che nazionale impone al Consiglio superiore della magistratura di intervenire in primo luogo nell’ambito di ogni singolo distretto: per risolvere le criticità emerse in relazione alle modalità di inserimento dei dati nei registri e di estrazione dagli stessi, nonché alla fedeltà dei dati ed all’analisi degli stessi; per meglio regolare i rapporti delle Commissioni Flussi con gli uffici ed i Consigli giudiziari; per un più proficuo rapporto con le articolazioni territoriali delle direzioni di statistica e dei sistemi informativi automatizzati del Ministero della giustizia”.
Il Consiglio Superiore della Magistratura, con un decisivo passo di innovazione culturale nell’esercizio del potere di emanare direttive in materia di organizzazione degli uffici giudiziari e nella fase di transizione determinata dalla riforma dell’ordinamento giudiziario, ha maturato così la decisione di dotarsi di una propria struttura tecnica in grado di fornire strumenti di governance caratterizzati da maggiore capacità di analisi e trasparenza dei processi decisionali.
Furono, quindi, gettate le basi per la creazione di una struttura tecnica a supporto del Consiglio steso, con il compito principale di “acquisire ed analizzare informazioni sia a livello nazionale sia provenienti dalla Commissioni Flussi distrettuali, utili al Consiglio superiore della magistratura per indirizzare il sistema della magistratura ed adeguare le strategie e le regole alle esigenze emergenti, provvedendo, poi, ad un’opera di diffusione ed informazione sulle strategie e piani operativi realizzati dal Consiglio superiore della magistratura e promuovendo attività di confronto e crescita della cultura organizzativa e di analisi in sede locale, d’intesa con le strutture dell’autogoverno centrale e decentrate a ciò preposte”.
Quali sono le prospettive di innovazione del CSM e come si integra la STO in questo percorso
In generale, la creazione della STO – ma discorso analogo potrebbe essere fatto anche per la successiva creazione presso il Consiglio dell’Ufficio Statistico – si inquadra all’interno del progressivo allargamento del ruolo esercitato dal Consiglio in qualità di “vertice organizzativo della magistratura”. Tale trasformazione si fonda essenzialmente su tre assunti:
- la consapevolezza che si debba superare la vecchia concezione di un “governo diarchico” della Giustizia, in cui Consiglio e Ministero operano autonomamente, senza strategie comuni, in nome dell’avvento di nuove forme di cooperazione e concertazione capaci di garantire coerenza ed efficacia degli interventi, evitando sovrapposizioni e sprechi di risorse pubbliche;
- la necessità che il Consiglio mantenga le proprie competenze in tema di organizzazione, innovazione e miglioramento dell’efficienza degli uffici giudiziari, per assicurare legittimazione, autonomia e indipendenza della magistratura;
- l’esigenza che il Consiglio sia responsabile delle decisioni che assume, valuti risultati ed effetti delle scelte che impattano sull’organizzazione e il funzionamento degli uffici giudiziari e fondi le sue risoluzioni su parametri e presupposti trasparenti, imparziali, oggettivi e verificabili.
Alla luce di queste dinamiche, il Consiglio Superiore deve accettare la sfida della complessità che la modernità richiede, superare un approccio “dilettantistico” e ripensare la propria struttura cognitiva, informativa, informatica e organizzativa. Tutto ciò presuppone una specializzazione delle articolazioni interne al CSM, volta a favorire sviluppo e sedimentazione di know how esperti. Tale disegno deve essere orientato ad aumentare flessibilità, capacità di risposta ed efficienza dell’organo di autogoverno, responsabilizzando e motivando tutte le professionalità che a vario titolo operano nel Consiglio.
In quest’ottica, la STO si è dimostrata un’intuizione vincente. La struttura, pur non potendo essere la panacea di tutti i mali della Giustizia italiana, con il tempo è diventata un sostegno fondamentale per la realizzazione delle attività del Consiglio e, in particolare, della VII Commissione.
La “scommessa”, tuttavia, non può ancora dirsi vinta: la STO, infatti, presenta attualmente limiti evidenti e rilevanti, che ne condizionano la capacità d’azione e di incidenza. Questo staff di supporto –per certi versi paragonabile a un “think tank”– deve necessariamente trasformarsi in un “baluardo” contro il “dilettantismo” così come sarebbe estremamente opportuna una sua integrazione con componenti non togate che esprimano le necessarie competenze specialistiche nelle materia dell'organizzazione, della statistica e informatica giudiziaria. Si eviterà così' il pericolo di un - sempre incombente - approccio solipsistico non più adeguato alla complessità delle questioni che il sistema giustizia deve affrontare.
Sono molteplici le innovazioni strutturali e progettuali che hanno interessato in questi anni il mondo della Giustizia. Si pensi, oltre alla STO, alla nascita della Scuola Superiore della Magistratura e la realizzazione del progetto interregionale, transnazionale Diffusione delle Best practices degli uffici giudiziari. Quale relazione vede tra queste diverse esperienze e strutture?
È auspicabile che la Struttura tecnica per l’Organizzazione rivesta un ruolo di collegamento tra il CSM e la Scuola Superiore della Magistratura attraverso l’apporto di know-how da destinare alla formazione di uditori, magistrati e dirigenti degli uffici. L’avvio della Scuola Superiore della Magistratura e l’attivazione dei primi corsi di formazione per i neo-dirigenti mostrano infatti tutta l’urgenza di un permanente e integrale raccordo con le attività della STO e del CSM più in generale. In tal senso anche le esperienze di innovazione organizzativa sviluppatesi grazie al Progetto interregionale transnazionale “Diffusione delle Best Practices negli uffici giudiziari italiani” (DBP)” possono costituire elemento di studio per coloro che aspirano ad incarichi direttivi e semi-direttivi dell’organizzazione giudiziaria.” L’esperienza offerta dal percorso di innovazione organizzativa avviato con il Progetto DBP rappresenta sicuramente un patrimonio ancora poco conosciuto e inesplorato al quale queste istituzioni dovranno fare ricorso, valorizzandone tutte le potenzialità informative e formative presenti. I percorsi di apprendimento organizzativo devono in tal senso svilupparsi in modo sinergico, coordinando la formazione di aula in senso stretto con stage ed esperienze negli uffici che restituiscano la concretezza dei singoli progetti avviati grazie al progetto DBP”.
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